L’innovazione nell’ambito di un’azienda non può essere considerata evento eccezionale, al contrario deve essere ricercata e pianificata in maniera meticolosa.
Le imprese che vogliono competere hanno necessità di sviluppare un ambiente di lavoro che incoraggi e ricompensi la creatività innovativa di tutti i dipendenti. Se l’impresa vuole essere veramente competitiva deve riuscire a creare un ambiente di lavoro nel quale l’intera forza lavoro partecipi e contribuisca alla pratica innovativa.
Realizzare una “strategia continua dell’innovazione” richiede un ambiente di lavoro in grado di offrire motivazioni e stimoli a tutto il personale dell’impresa. L’innovazione quindi valuta e mette in pratica le proposte di tutto il personale. Le risorse umane all’interno dell’impresa non solo meri esecutori di compiti ma decisori degli stessi.
Occorre dunque un ambiente culturale che favorisca che il personale: esegua i compiti che gli sono stati assegnati e si impegni continuamente nel miglioramento e nell’innovazione dei processi e delle attività in cui è coinvolto. Problema non facile che richiede particolari capacità da parte della proprietà dell’impresa e della direzione.
Appunto per questo per guidare la “strategia continua dell’innovazione” è necessario un management che per primo deve dimostrare di essere innovativo per incoraggiare l’innovazione dell’impresa. In generale l’uomo, dirigente, dipendente o quel che sia, non accetta facilmente il cambiamento e spesso si determinano nelle organizzazioni, “resistenze” più o meno palesi all’innovazione. Compito di un management adeguato dovrà essere quello di rendere queste persone protagoniste attive del processo di innovazione. Solo così, trasformando gli spettatori passivi che subiscono l’innovazione, in soggetti attivi del processo innovativo, sarà possibile creare nell’azienda un “ambiente culturale” favorevole al cambiamento. Il management dovrà individuare e definire precisi criteri per valutare e “misurare” l’innovazione e stabilire adeguati livelli di ricompensa per il personale. Si passa quindi alla gestione per obiettivi: pianificare, misurare, incentivare.
L’ambiente lavorativo
Per creare un “ambiente culturale” favorevole all’innovazione è importante anche l’ambiente lavorativo:
- Spazi di lavoro e le possibilità di personalizzazione;
- Il comfort ambientale (comfort termico, luminoso, acustico);
- La sicurezza dell’ambiente di lavoro;
- Le modalità con cui viene svolto il lavoro: i rapporti con i dirigenti, modalità di trasmissione delle direttive, livello di collaborazione tra i colleghi;
- Supporti tecnologici;
- Condivisione delle strategie dell’impresa;
Quindi quanto più l’impresa ha dipendenti soddisfatti e motivati, tanto più sarà in grado di soddisfare i propri clienti, acquisendo margini di competitività e di redditività.
In questa prospettiva acquista sempre più importanza il knowledge management, ovvero una vera e propria politica della conoscenza dell’impresa nell’impresa.
I principi del knowledge management si devono sviluppare però anche verso la catena dei fornitori-partner qualificati dell’impresa (supply chain). Ma in cosa si sostanzia il knowledge management?
Di seguito riportiamo per punti sintetici i principi del knowledge management:
- formazione continua;
- massima riduzione della gerarchia (organizzazione piatta),
- leadership autorevole ma non autoritario;
- coinvolgimento delle risorse nel processo decisionale e possibilità di esprimere i pareri;
- criteri di incentivazione e promozione del personale;
- sistema di monitoraggio della soddisfazione del personale (e della supply chain).
Importantissimi sono il primo e l’ultimo di questi punti, ovvero: la formazione continua e il sistema di monitoraggio della soddisfazione del personale.
Formazione continua
La formazione costituisce l’attività fondamentale per sviluppare un “ambiente culturale” favorevole allo sviluppo della conoscenza del personale e quindi alla pratica dell’innovazione come processo continuo. La formazione deve normalmente riguardare:
- le persone che entrano nell’impresa per la prima volta;
- le persone che si spostano da un ruolo a un altro e più in generale,
- periodicamente tutto il personale dell’impresa, nell’obiettivo di offrire aggiornamento e possibilità di crescita in rapporto ai cambiamenti nelle tecnologie, processi, procedure, prodotti/servizi dell’impresa.
Per le imprese caratterizzate da una importante catena di fornitori-partner, la formazione deve coinvolgere anche le risorse dei partner impegnate in attività di fornitura critiche per l’impresa.
Ovviamente, la formazione avrà come oggetto precisi problemi, situazioni concrete dell’impresa e come obiettivo l’applicazione delle conoscenze acquisite. Un processo formativo di adeguato livello, se condotto sistematicamente dall’impresa, ottiene anche altri importanti effetti indiretti:
- aumenta il senso di appartenenza e il coinvolgimento nelle attività dell’impresa;
- sviluppa la consapevolezza sui processi dell’impresa;
- sviluppa spirito di gruppo;
- rafforza i livelli di collaborazione tra il personale.
Le modalità con cui si può realizzare la formazione continua sono molteplici:
- autosviluppo personale ovvero programmi formativi condotti autonomamente;
- formazione in gruppo;
- formazione condotta da esperti esterni;
- partecipazione ad eventi esterni;
- fondi interprofessionali.
Il monitoraggio della soddisfazione
In questi ultimi anni da più parti e fonti autorevoli è stata sottolineata l’importanza di tenere sotto controllo e misurare la soddisfazione dei clienti. Invece, minore importanza è stata data alle pratiche di misurazione della soddisfazione del personale.
Oggi vi è ormai, nelle imprese più dinamiche e proiettate nel mercato globale, piena consapevolezza dell’importanza di tenere sotto osservazione anche il grado di soddisfazione dei dipendenti.
Il monitoraggio della soddisfazione del personale, Employee Satisfaction Survey (ESS), deve essere svolto sistematicamente a cadenze prestabilite raccogliendo le informazioni attraverso l’utilizzazione di questionari in grado di consentire
I risultati del monitoraggio devono essere valutati e analizzati e successivamente discussi in apposite riunioni con il personale interessato nell’obiettivo di individuare alcuni nodi fondamentali su cui l’impresa dovrà lavorare nei mesi successivi per ottenere un sensibile miglioramento del grado di soddisfazione del personale.
Gli ostacoli dell’innovazione
Oggigiorno il motto “innovazione” è su tutte le labbra, ma perché tante imprese non hanno avviato alcun processo di innovazione? Secondo indagini svolte, due sono le ragioni fondamentali.
La prima, è che molte imprese si accontentano dei prodotti e dei servizi che già propongono al mercato. E non c’è’ niente di più sbagliato della convinzione.
La seconda è che, malgrado alcune imprese abbiano il desiderio di avviare attività di innovazione, esse si imbattono in ostacoli che appaiono loro insormontabili. Soprattutto dal lato economico.
Si aggiunge dunque un altro ostacolo: l’assenza di studio per la ricerca di fonti di finanziamento finalizzate a favorire i processi di innovazione.
La presenza di manager o direttori che studiano queste opportunità, messe a disposizione da contributi europei, regionali o quant’altro, porterebbe l’impresa a un raggiungimento innovativo sempre più possibile.
Il marketing, altro cardine dell’innovazione
In ultimo, ma non per importanza, non possiamo non citare il marketing come processo evolutivo dell’innovazione.
Abbiamo visto come il concetto di innovazione non è circoscritto solo alla dimensione tecnologica, ma deve necessariamente essere allargato alle tematiche organizzative e gestionali all’interno dell’impresa, partendo soprattutto dalle persone.
Di fondamentale importanza riveste l’investimento in campo marketing.
Il marketing è visto spesso come un lusso riservato ai grandi gruppi che possono permettersi un ufficio di comunicazione, i servizi di un’agenzia di pubblicità o persino un dipendente a tempo pieno dedito a tale compito. Non c’è niente di più falso.
L’elaborazione di una strategia di marketing rappresenta una tappa indispensabile per ogni impresa, indipendentemente dalla sua dimensione, dalla sua età o dallo stato delle sue finanze. Chiunque voglia innovarsi ne ha bisogno.
Il Marketing deve essere parte organica della cultura aziendale e soprattutto, senza trascurare il presente, deve essere orientato a creare le condizioni per un successo duraturo nel tempo. Quando ciò non succede l’impresa rimane focalizzata solo sui risultati a breve, trascurando sia quelli a medio periodo sia lo sviluppo dell’innovazione.
Conclusioni
Possiamo concludere che oggi i processi di ricerca e sviluppo dell’innovazione sono multi-polarizzati, organizzati attraverso reti di imprese.
L’impresa rete, è caratterizzata da un’organizzazione e una produzione che si strutturano attraverso molteplici collaborazioni nella cosiddetta Supply Chain.
Rivestono per questo un ruolo maggiore le tecnologie dell’lnformation Communication Technology (ICT), sia come strumento fondamentale per garantire la gestione di informazioni che caratterizza l’impresa rete, sia come “tramite diretto” con il mercato.
Se guardiamo qualche anno più indietro, la rivoluzione industriale fu caratterizzata dalla impresa-fabbrica, in cui le decisione strategiche venivano prese in uno specifico momento del tempo ma la situazione si modificò con l’avvento del terziario e della rivoluzione informatica.
Queste hanno consentito la possibilità di costruire e trasferire una rete complessa di informazioni portando ad una rivoluzione turbolenta fatta di rapidi e sostanziali cambiamenti. Fu allora necessario studiare una struttura di impresa più flessibile, capace di sapersi adeguare maggiormente alle mutevoli situazioni quotidiane.
All’impresa verticalizzata che nel tempo ha assorbito tutte le imprese coinvolte nel proprio ciclo produttivo, si è inserita dunque “l’impresa rete” in grado di realizzare molte partnership strategiche di elevata qualità, di utilizzare e coinvolgere una molteplicità di fornitori e quindi di gestire/coordinare una catena del valore fortemente integrata grazie e soprattutto ai sistemi tecnologici.
L’impresa dunque passa da impresa-fabbrica a fabbrica-di imprese, aprendosi all’esterno, facendo ricorso al mercato inteso non solo come obiettivo finale ma anche come strumento strategico per il conseguimento dei propri obiettivi.
L’impresa si esternalizza e di conseguenza, le interazioni gerarchiche interne tendono a trasformarsi in transazione di servizi tra i singoli individui, le persone.
D’altra parte, poiché risulta più performante ed economico dal punto di vista dei costi assicurare elevati livelli qualitativi limitando la propria gamma di attività, numerose imprese si focalizzano sul proprio “core business” e quindi su specifiche aree di eccellenza.
Per fare questo le imprese procedono a esternalizzare le attività non “core” e in molti casi anche a realizzare accordi di “outsourcing” per eliminare aree di attività o interi rami di azienda e ovviamente il personale relativo a tali attività, trasferendole al nuovo fornitore.
La fabbrica di imprese o impresa rete può essere definita come una realtà multi dimensionale, ovvero come una rete-catena di imprese necessaria per fornire al cliente un singolo prodotto o servizio di qualità. L’impresa non sviluppa e non realizza direttamente tutti i prodotti o servizi che compongono l’offerta, ma coordina una rete di fornitori anche geograficamente dispersi.
Si assiste perciò ad un’estensione di servizi a macchia d’olio ed è dunque evidente come il ruolo del management e delle risorse umane interne si presenti come strategico nella capacità di coordinare e supportare tutti gli operatori che sono parte della rete stessa.
